A coleção já votou

Já tentei vender peça branca para o Réveillon em dezembro.

Eu estava no comercial de uma confecção. A data do consumidor final era a mais previsível do calendário: todo ano, na mesma noite, uma parte grande do país se veste de branco. O problema estava no caminho até ela. Depois do pedido vinham o faturamento e a separação, o frete, e o tempo de o lojista receber, conferir, pôr na arara e distribuir entre as lojas. Na maioria das vezes, quando a peça chegasse, a cliente que ia comprar já teria comprado em outro lugar.

O Réveillon caiu no dia 31, como cai todo ano, e mesmo assim a venda chegou tarde. Faltou contar para trás, a partir da noite da virada, cada etapa entre o pedido e a arara.

Figura 1 · valores de exemploContando para trás a partir da virada

Com valores de exemplo: a cliente começa a comprar a roupa branca 15 dias antes da virada, em 16 de dezembro. Para a peça estar na arara nesse dia, o lojista precisa de 4 dias para receber, conferir e expor; o frete leva 6; o faturamento e a separação, 3. O pedido precisa ser fechado até 3 de dezembro. Um pedido fechado em 10 de dezembro chega à arara no dia 23, com 7 dos 15 dias da janela da cliente já perdidos.

Pedido fechado em

10/12

Produzir, se não houver estoque (dias)

0

Faturamento e separação (dias)

3

Frete (dias)

6

Lojista receber, conferir e expor (dias)

4

A cliente começa a comprar (dias antes da virada)

15

1º nov1º dez31 dez

produçãofaturamentofretelojistajanela da cliente

Pedido fechado até

3/12

Peça na arara em

23/12

Janela da cliente

7 de 15 dias perdidos

Se uma data fixa já engana quem vende em dezembro, o resto do verão engana mais. A coleção de verão é desenvolvida e mostrada ao lojista no meio do ano. Em 2023, a 1ª Semana da Moda de Divinópolis desfilou o verão de vinte empresas entre 7 e 11 de agosto (CDL Divinópolis). Quem desfila em agosto escolheu a malha antes, e quem escolheu a malha decidiu a cor antes ainda.

Antes da urna, a tesoura

No domingo, 25 de outubro, o país vota no segundo turno. Este texto não precisa saber quem vai ganhar, e a coleção de verão também não precisa. Em metros de malha, em cor e em grade cortada, ela já tinha votado entre maio e agosto, cada confecção na sua data.

Arraste a data da decisão na figura e veja o que a confecção sabia naquele dia. Quem cortou em julho já sabia que o El Niño tinha se configurado em junho, mas não sabia quanto ele pesaria no verão. Não sabia que as compras em sites estrangeiros subiriam 79% em valor em agosto, depois que o imposto de importação das remessas de até US$ 50 foi zerado. E não sabia o resultado de nenhum dos turnos.

Figura 2 · acontecimentos de 2026O que se sabia no dia do corte

A lista vai de maio a dezembro de 2026: dez acontecimentos até 24 de outubro, data deste texto, e cinco datas marcadas para depois. Uma coleção cortada no começo de agosto, quando o verão costuma ir ao mostruário, conhecia apenas os seis primeiros itens.

Data da decisão

7 de agosto

• 13/05Entra em vigor a medida que zera o imposto de importação das remessas de até US$ 50. O ICMS de 20% continua.
• 11/06Começa a Copa do Mundo.
• 18/06Copom corta a Selic para 14,25%.
• junEl Niño configurado no Pacífico.
• 19/07Final da Copa.
• 06/08Selic a 14,00%.
• 16/09Selic a 13,75%, quinto corte do ano.
• 22/09ABIT: compras internacionais de agosto crescem 79% em valor e chegam a US$ 526 milhões.
• 04/10Primeiro turno.
• 05/10Ibovespa sobe 7,70% no dia seguinte.
• 25/10Segundo turno.
• 03–04/11Próxima reunião do Copom.
• 27/11Black Friday.
• 25/12Natal.
• 31/12Réveillon.

Risco tem preço, incerteza não

Em 1921, o economista americano Frank Knight separou duas coisas que o dia a dia chama pelo mesmo nome. Risco é a incerteza que se mede: a chance de uma remessa vir com defeito, a perda média de tecido num encaixe, a fração de peças devolvidas. Incerteza, no sentido dele, é a que não se mede, porque não existe uma série de casos parecidos de onde tirar a frequência. "Uma incerteza mensurável, ou risco propriamente dito", escreveu, "difere tanto de uma não mensurável que, na prática, nem chega a ser incerteza" (Risk, Uncertainty and Profit, cap. I). É da segunda que Knight tira o lucro: o risco se segura e vira custo; a incerteza alguém precisa carregar, e ganha ou perde por isso.

Ludwig von Mises, em Ação Humana (1949), chegou perto pelo outro lado. Há fenômenos em que se conhece o comportamento da classe inteira e nada do caso individual: quantas peças de um lote de mil vão dar defeito, sem saber quais. E há eventos singulares, como o sucesso de uma estampa num verão, para os quais não há classe nenhuma. Por isso, para Mises, toda ação humana é especulação: quem age aposta num futuro que ainda não aconteceu.

No chão da confecção, a diferença tem endereço. O defeito de costura é risco e entra na ficha técnica como margem de perda. A cor do verão é incerteza: não há arquivo que diga quantas peças verde-limão vão girar em janeiro numa loja de Contagem.

A pesquisa operacional tem uma fórmula para a peça que se produz uma vez só. Chama-se problema do jornaleiro (newsvendor, no original): o jornaleiro compra os jornais de manhã, e o que não vende vira papel. A quantidade certa é aquela em que a chance de faltar empata com o custo de sobrar, e ela sai da razão crítica, (preço − custo) ÷ (preço − valor de liquidação). Com custo de R$ 38, atacado a R$ 79 e liquidação a R$ 30, a razão dá 0,84: produz-se até o ponto em que a demanda tem 84% de chance de não passar.

A fórmula esconde um atalho. Ela pede a distribuição da demanda, que é justamente o que não se tem numa peça de moda. Para usá-la, alguém precisa transformar incerteza em risco por suposição: chutar a média e a largura do que não se sabe.

A Sport Obermeyer, fabricante americana de roupa de esqui estudada por Marshall Fisher e Ananth Raman, achou um jeito honesto de chutar. Com 95% dos desenhos novos a cada ano e erros de previsão de até 200%, a empresa passou a pedir a estimativa de cada modelo a um comitê de seis pessoas, cada uma por conta própria. Onde as seis concordavam, a previsão tendia a acertar; onde discordavam, tendia a errar. A dispersão das opiniões virou a medida da incerteza. Os modelos de consenso eram produzidos cedo; os outros esperavam os pedidos dos 25 maiores lojistas, em fevereiro, que derrubavam o erro para cerca de 10%. Metade da produção passou a ser feita depois disso. O custo de produzir demais ou de menos caiu pela metade, e o lucro subiu 60% (Fisher, Harvard Business Review, 1997; Fisher e Raman, 1996).

Figura 3 · modelo, valores ilustrativosQuanto cortar de uma peça que só se produz uma vez

Demanda esperada de 1.000 peças. Com custo de R$ 38, atacado a R$ 79 e liquidação a R$ 30, a razão crítica é 0,84. Se o comitê concorda (desvio de 150 peças), o corte ótimo é de 1.147 peças; se discorda (desvio de 450), sobe para 1.442. Com custo de R$ 60, a razão cai para 0,39 e o corte desce: 957 peças com o comitê de acordo, 872 em desacordo.

Custo da peça (R$)Preço de atacado (R$)Liquidação (R$)

01.0002.000 peças

Razão crítica

0,84

Corte ótimo

1.147 peças

Largura do que não se sabe

700 a 1.300

Repare no que a figura faz quando o comitê discorda. Com margem alta, a fórmula responde à incerteza maior pedindo mais peças: 1.442 em vez de 1.147. Com custo de R$ 60, a mesma incerteza manda cortar menos, 872 em vez de 957. A fórmula escolhe de que lado errar; a incerteza continua do mesmo tamanho. A Obermeyer respondeu de outro jeito: esperou fevereiro, quando o erro já tinha caído para 10%.

Da malharia à gôndola

Toda coleção atravessa uma sequência de decisões que não se desfazem. Fio vira malha, malha crua vira malha tinta, malha tinta vira peça cortada numa grade, peça vira pedido do lojista, pedido vira estoque na arara. A cada passagem, a decisão anterior fica para trás, e a incerteza que ela carregava muda de lugar.

A passagem mais visível é a tesoura: tecido enfestado e cortado em P, M e G não volta a ser rolo. Mas a que mais decide quem perde acontece no comercial, no tipo de venda. No programado, o representante leva o mostruário, o lojista assina o pedido meses antes, e a incerteza vai com a assinatura para a loja. Na pronta-entrega, a confecção produz antes de vender, e a incerteza fica no galpão dela.

Figura 4 · a cadeia de um verãoOnde cada decisão deixa de voltar

1. Pesquisa e cartela

   Decide

   tendência, cores, temas

   Ponto sem volta

   quase nenhum: ainda é papel

   Ainda dá para adiar

   quase tudo

   Quem segura a incerteza

   ninguém, por enquanto

2. Fio, malharia e tinturaria

   Decide

   base, gramatura, cor

   Ponto sem volta

   o lote mínimo por cor e o prazo da tinturaria

   Ainda dá para adiar

   a cor, se a malha sair crua ou PT, pronta para tingir

   Quem segura a incerteza

   a confecção, ou a malharia quando tinge sob pedido

3. Desenvolvimento

   Decide

   modelagem, pilotagem, ficha técnica

   Ponto sem volta

   a aprovação da peça-piloto

   Ainda dá para adiar

   estampa e aviamento

   Quem segura a incerteza

   a confecção

4. Mostruário e venda

   Decide

   programado, com representante e feira, ou pronta-entrega

   Ponto sem volta

   o pedido assinado do lojista

   Ainda dá para adiar

   reposição e segunda coleção

   Quem segura a incerteza

   muda de mão: no programado vai para o lojista; na pronta-entrega fica com a confecção

5. PCP e corte

   Decide

   ordem de corte, grade, enfesto, encaixe

   Ponto sem volta

   a tesoura: tecido cortado numa grade não volta a ser tecido

   Ainda dá para adiar

   cortar só uma parte e esperar a venda

   Quem segura a incerteza

   a confecção

6. Costura e acabamento

   Decide

   facção, sequência operacional

   Ponto sem volta

   a peça pronta

   Ainda dá para adiar

   etiqueta, embalagem, preço

   Quem segura a incerteza

   a confecção, e a facção pela capacidade parada ou estourada

7. Gôndola

   Decide

   exposição, preço, reposição

   Ponto sem volta

   a remarcação e a liquidação

   Ainda dá para adiar

   quanto e quando remarcar

   Quem segura a incerteza

   o lojista e, no fim, a margem de todos

Lida de cima a baixo, a cadeia mostra uma coisa só: a incerteza não desaparece em nenhum elo. O lote mínimo da tinturaria a empurra para a confecção, o programado a empurra para o lojista, a remarcação a devolve para a margem de todos. Knight diria que o lucro do verão fica com quem aceitou carregá-la e acertou. Fica a pergunta para quem lê de dentro: em qual dessas linhas a sua empresa assina sem saber?

O rosa de julho

Em julho de 2023, eu trabalhava numa distribuidora de componentes para calçado em Nova Serrana, no Centro-Oeste de Minas. Os clientes eram as fábricas da cidade, as bancas, como se diz por lá. Poucos dias antes da estreia de Barbie no Brasil, em 20 de julho, e alguns dias depois, a procura por courvim, aplique e material cor-de-rosa em tom vibrante explodiu. Era produto de pouca saída. O estoque foi embora muito rápido, e não só o nosso: o dos concorrentes também.

Ninguém tiraria a demanda daquele rosa do histórico de vendas, porque o histórico dizia o contrário. O sinal estava fora da série: um filme com campanha de divulgação estimada em cerca de US$ 100 milhões (CNN Brasil), visível semanas antes nas redes e nas vitrines. Só que quem lia o sinal ainda precisava ter o material na prateleira, e o estoque de uma distribuidora é comprado antes, olhando para a série.

Em 1997, Hau Lee, V. Padmanabhan e Seungjin Whang descreveram o que costuma vir depois de uma falta dessas. Numa cadeia de fornecimento, a variação dos pedidos tende a ser maior que a das vendas, e a distorção cresce a cada elo que se afasta do consumidor. Eles apontaram quatro causas: ler a demanda pelos próprios pedidos, o jogo do racionamento, o pedido em lote e a oscilação de preço. Sobre o racionamento, escreveram que, quando o produto falta, "para tentar garantir mais unidades, cada varejista emite um pedido maior do que emitiria se a oferta fosse ilimitada". E acrescentaram que um prazo longo de reposição agrava ainda mais a distorção (Management Science, 1997). O nome que pegou foi efeito chicote.

Leve isso para Nova Serrana. Quando o rosa acaba em todas as distribuidoras ao mesmo tempo, a banca que precisava de, digamos, cem metros pede duzentos, em dois fornecedores, para garantir. Cada distribuidora vê a procura dobrada e encomenda à fábrica do material na mesma proporção. Quando a encomenda chega, a corrida pode ter passado. Não medi o que aconteceu nas semanas seguintes; a figura mostra o que o modelo diz que costuma acontecer.

Figura 5 · simulaçãoTrês semanas de procura alta na gôndola, subindo a cadeia

A venda na gôndola sobe de 100 para 160 peças por semana durante três semanas e volta a 100. Com prazo de reposição de uma semana, o pico dos pedidos é de 190 no lojista, 235 na confecção e 303 no fornecedor; depois, os pedidos do fornecedor chegam a zero. Com prazo de quatro semanas, os picos são de 235, 404 e 783.

Gôndola (venda)

160

Lojista (pedido)

Confecção (pedido)

Fornecedor de malha (pedido)

Com prazo curto, os +60% da gôndola viram +90% no pedido do lojista, +135% no da confecção e +203% no do fornecedor; depois, o fornecedor passa semanas sem pedido nenhum. Com prazo longo, o pico do fornecedor passa de sete vezes a venda normal. Ninguém na simulação agiu de forma irracional: cada um repôs o que viu. A diferença está no que cada um consegue ver.

Adiar tem preço

Se a incerteza encolhe com o tempo, a saída é decidir mais tarde. A literatura chama isso de adiamento (postponement): segurar a decisão que diferencia o produto até perto da venda. A Benetton ficou conhecida por inverter a ordem do tingimento, tecendo a peça em cru e tingindo depois de ver as primeiras vendas, como a própria empresa conta (Benetton). Hau Lee e Christopher Tang chamaram isso de inversão de operações e mostraram em que condições a troca reduz a variabilidade que a fábrica enfrenta (Management Science, 1998).

Na confecção brasileira, o adiamento tem três formas que o chão de fábrica reconhece:

• Cor. Malha PT, pronta para tingir, ou tingimento em peça: a cor fica para depois do primeiro pedido.
• Estampa. Base lisa em estoque, com estampa digital ou sublimação em lote pequeno.
• Grade e quantidade. Cortar parte agora e parte depois do primeiro sinal, como a Obermeyer fazia com metade da produção.

Nenhuma delas sai de graça. Um modelo de custo do tingimento adiado concluiu que ele compensa quando a demanda total, o número de cores e a variabilidade são grandes (International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 2002); com poucas cores e demanda estável, tingir antes sai mais barato. No corte, enfesto curto e encaixe com menos tamanhos aproveitam pior o tecido e pedem mais preparação de mesa. Quanto isso custa por peça numa confecção brasileira, não encontrei medido em nenhuma fonte pública.

Marshall Fisher deu a regra para decidir onde pagar. Produto funcional, de demanda estável, pede cadeia eficiente: cortar cedo, enfesto longo, custo baixo. Produto de moda pede cadeia responsiva: decidir tarde, lote curto, aceitar custo maior por peça. O erro mais caro é medir a camiseta básica e a peça da estação com a mesma régua.

A eleição, suspeito fácil

Em ano de eleição, a explicação para a venda fraca fica pronta antes dos números. O IBGE permite conferir. Puxei a série da Pesquisa Mensal de Comércio para o volume de vendas de tecidos, vestuário e calçados desde 2000 e comparei com o varejo total.

Três coisas aparecem. A primeira: não há tombo eleitoral limpo. Em 2014, eleição apertada, a venda de agosto a outubro ficou praticamente igual à do ano anterior (−0,1%), depois de um primeiro semestre pior (−1,3%). Em 2018, ela acelerou no trimestre da eleição, de −3,7% para +3,1%. Só 2022 mostra queda forte, de +11,0% para −10,0%, e 2022 tinha a base inflada pela reabertura de 2021, inflação alta e uma Copa fora de época, em novembro e dezembro.

A segunda: toda eleição geral brasileira desde 1994 caiu em ano de Copa do Mundo. Na figura, troque os marcos de eleição pelos de Copa e veja que eles não saem do lugar. Os dois choques nunca foram observados separados. Mises tinha um nome para isso. "Não se pode fazer experimento de laboratório com a ação humana", escreveu, e nunca se observa a mudança de um elemento só, com todas as outras condições inalteradas (Ação Humana, cap. II).

Figura 6 · IBGE, Pesquisa Mensal de Comércio e Produção Física IndustrialTecido, vestuário e calçado, 2000 a 2025

produção têxtilprodução de vestuárioprodução de calçados e courovenda no varejo: tecidos, vestuário e calçadosrecessão, abr/2014 a dez/2016pandemiaeleição, 1º turnoCopa do Mundo

produção têxtilprodução de vestuárioprodução de calçados e courovenda no varejo: tecidos, vestuário e calçadosvarejo total

recessão, abr/2014 a dez/2016pandemiaeleição, 1º turnoCopa do Mundo

Na indústria, o vestuário produz em 2025 50% menos que em 2002; calçados, 49% menos; têxteis, 39% menos. A venda do grupo no varejo chega ao topo em 2013 (132,7) e não volta a ele. Todas as curvas valem 100 em 2022: o gráfico compara trajetórias, não tamanhos. A venda não separa tecido, vestuário e calçado; a produção separa.

O traço marca o 1º turno da eleição geral, sempre no começo de outubro: 2002, 2006, 2010, 2014, 2018 e 2022.

Ler um ano (toque ou passe o cursor no gráfico)

2014

Ano

2014

Produção de vestuário

–

Produção têxtil

–

Produção de calçados e couro

–

Venda no varejo: tecidos, vestuário e calçados

–

Varejo total

–

Venda: ago–out menos jan–jul

–

Em números

Venda de roupa no varejo, jan–ago de 2026 contra 2013

−24%

Varejo total, mesmo recorte

+12%

Produção na indústria, mesmo recorte

vestuário −44% · têxteis −27% · calçados −29%

Ago–out menos jan–jul, anos de eleição

−1,4 p.p. sem 2022: +2,5

Demais anos, sem 2020 e 2021

−0,3 p.p. oscilação comum: ±4,6

A terceira é a mais incômoda. O volume de vendas de tecidos, vestuário e calçados de janeiro a agosto de 2026 está 24% abaixo do mesmo período de 2013, enquanto o varejo total cresceu 12% no mesmo recorte. O brasileiro compra mais no varejo e menos roupa em loja do que treze anos atrás. A queda começou bem antes da medida das remessas de maio: o tombo maior foi de 2014 a 2016. Mas parte da venda de agora deve estar indo para fora da série, nas compras internacionais que cresceram 79% em valor em agosto.

O pano de fundo do verão também não ajuda o lojista a arriscar. A confiança do consumidor da FGV caiu para 84,2 pontos em setembro, quinta queda seguida e o menor nível desde novembro de 2022 (Jornal do Comércio). São 81,7% das famílias endividadas, e 29,6% têm conta em atraso (CNC). A Selic está em 13,75% depois de cinco cortes no ano, e o Copom só volta a se reunir em 3 e 4 de novembro. Esses números estarão no mesmo lugar na segunda-feira, qualquer que seja o resultado.

Há quem tenha medido o varejo em ano de eleição. Um levantamento do Ibevar-FIA, divulgado em setembro, encontrou o varejo ampliado crescendo acima da atividade econômica entre agosto e outubro dos anos comuns e abaixo dela nos anos de eleição apertada, 2014 e 2022. A frase do estudo que ficou na imprensa resume a leitura: "o que trava o consumo não é quem vence, mas a incerteza sobre quem vai vencer" (Money Times). Ela vale para o varejo inteiro, em seis eleições. Para a roupa, a série do IBGE não separa a eleição do resto.

Para quem decide a coleção, a eleição é mais uma incerteza das que Knight não deixaria medir, e ela chega depois da tesoura. O que continua aberto agora é a reposição, a segunda coleção e a remarcação de janeiro.

Onde o comercial entra

Trabalhei em comercial e marketing, nunca em PCP nem no corte. Esse lugar fica depois da tesoura: recebe a coleção pronta e precisa vender o que a fábrica decidiu. Mas ele também é o elo mais perto do primeiro sinal. O representante sabe, antes de qualquer relatório, qual peça o lojista pegou para ver e devolveu ao mostruário. O vendedor da pronta-entrega sabe qual cor o cliente pediu e não tinha. O marketing vê qual foto da peça foi salva e qual passou batida.

Adiar uma decisão só serve se esse sinal chegar à fábrica antes do próximo ponto sem volta. Quando não chega, sobra para o comercial e para o marketing fazer a previsão errada dar certo depois do fato: campanha para a peça que encalhou, vitrine para a cor que não girou, desconto na arara. Às vezes funciona, e é feito quando a tesoura já passou.

Algumas perguntas para quem opera:

1. Quantos dias separam o primeiro pedido do representante da última ordem de corte da coleção?
2. O que o comercial ouve e a fábrica não recebe? Por onde essa informação sobe hoje: planilha, grupo de WhatsApp, conversa no corredor?
3. Qual decisão da sua coleção poderia esperar o primeiro sinal, e quanto custaria deixá-la esperar?
4. Na sua venda, a incerteza fica com você, na pronta-entrega, ou vai com o lojista, no programado? O preço de cada caminho está na conta?

Procurei número público brasileiro para o lote mínimo por cor das malharias, para o prazo das tinturarias, para quanto sobra de uma coleção de verão e para o custo de cortar em dois tempos. Não encontrei nada confiável. Quem tem esses números está dentro das fábricas.

O que ainda falta votar

Quando este texto sai, o verão já foi decidido em quase tudo. Faltam a reposição, a segunda coleção, a Black Friday de 27 de novembro, o Natal e a remarcação de janeiro. Faltam também as peças brancas do Réveillon, que, com os prazos de exemplo da primeira figura, precisam ser pedidas até 3 de dezembro.

A coleção já votou, e a urna dela não tem segundo turno. O que a confecção pode mudar até o próximo verão é a ordem: saber quais decisões ainda podem esperar, quanto custa deixá-las esperar e trazer o sinal do comercial para dentro da fábrica antes da tesoura.