Devo a Davi Vas, um dos coordenadores com quem trabalhei, o ponto de partida deste ensaio. Numa conversa sobre Jim Collins, ele deu a uma questão complexa a clareza de uma frase:
“Nunca é sobre você. É sempre sobre a cadeira.”
A força dessa observação está em separar duas coisas que a vida profissional costuma embaralhar: o valor de uma pessoa e o que se espera da posição que ela ocupa. É uma distinção que merece cuidado, especialmente quando alguém competente parece não encontrar lugar numa empresa.
Uma função exige coisas que outra não exige. O que torna alguém bom em resolver um problema pode atrapalhar quando sua responsabilidade passa a ser ensinar outras pessoas a resolvê-lo. Há também o momento da organização: quem ajudou a construir uma operação pequena pode ter dificuldade com a estrutura que ela ganhou depois. Reconhecer esse desencontro permite discutir uma mudança de cargo sem transformá-la num julgamento sobre a pessoa inteira.
É por esse lado que a frase do Davi se aproxima da metáfora de Collins. Em Empresas Feitas para Vencer, o princípio de “Primeiro Quem, Depois o Quê” recomenda colocar as pessoas certas no ônibus e nos assentos-chave antes de definir a direção. A razão é que a rota pode mudar; reunir pessoas capazes de enfrentar essa mudança vem antes de amarrá-las a um destino. Essa é a formulação de Collins em “First Who, Then What”, da qual a frase que ouvi é uma leitura, não uma citação literal.
O que me interessa é acompanhar essa lógica até quem está sentado. Para quem organiza a empresa, existe o problema de distribuir pessoas entre funções. Para quem trabalha nela, a decisão envolve salário, planos pessoais e a possibilidade de continuar fazendo um trabalho que conhece. E alguém vai precisar julgar se essa pessoa ainda é a certa para aquela cadeira.
Como esse julgamento acontece? A experiência e os resultados contam, evidentemente. Mas há uma distância entre produzir um resultado e ser reconhecido por ele, assim como existe uma diferença entre ter responsabilidade por uma decisão e conseguir influenciá-la. É nessa distância que quero pensar a dança das cadeiras: a habilidade que alguém desenvolve para se manter ou se mover dentro de uma organização.
Quem consegue interferir
Vale imaginar uma situação simples. Duas áreas precisam dividir um orçamento e cada gestor tem bons motivos para defender sua parte. Mesmo com os números na mesa, será preciso negociar prioridades. Quem conhece melhor as restrições da outra área pode formular uma proposta aceitável para ambos. Quem tem acesso direto à direção pode tentar resolver a disputa antes da reunião. O cargo informa uma parte dessa história; as relações entre as pessoas ajudam a explicar o restante.
É uma aproximação com a política que faz sentido para mim. Ocupar uma posição dá certas atribuições, mas conseguir exercê-las depende também de apoio, negociação e da capacidade de lidar com interesses diferentes. A comparação tem limites: uma empresa não tem as mesmas instituições nem as mesmas obrigações de um governo. Ainda assim, observar apenas quem tem a autoridade formal deixa muita decisão sem explicação.
Foucault ajuda a olhar para isso. Em “O sujeito e o poder”, de 1982, ele propõe examinar como alguém age sobre as ações possíveis de outro. O exercício do poder pode facilitar uma conduta, dificultar outra, induzir uma escolha. Essa relação pressupõe que a outra pessoa ainda possa responder de maneiras diferentes; não equivale à coerção física que elimina todas as possibilidades.
Ao trazer essa leitura para o trabalho, penso em coisas como a escolha de quem participa de uma conversa. Convidar alguém permite que conheça o problema e influencie a decisão. Deixá-lo de fora pode obrigá-lo a trabalhar com uma decisão já tomada. Não houve mudança de cargo, mas houve uma mudança no que essa pessoa consegue fazer. É uma aplicação minha da lente de Foucault ao cotidiano da empresa.
O orçamento que depende de aprovação e a informação que chega a alguns antes dos outros também entram nessa conta. Isso não significa que toda restrição esconda uma intenção ruim. Uma organização precisa distribuir responsabilidades. A questão é perceber como essa distribuição favorece determinados movimentos e encarece outros, inclusive quando ninguém está dando uma ordem explícita.
Quando permanecer vira uma preocupação
Uma troca de liderança pode alterar essas relações antes de qualquer mudança no organograma. O novo responsável talvez confie em outras pessoas, priorize projetos diferentes ou queira acompanhar decisões que o antecessor delegava. Quem estava acostumado a trabalhar com autonomia precisa entender o que mudou. Parte dessa adaptação acontece no trabalho entregue; outra parte, nas conversas sobre ele.
Há pesquisa sobre o que a instabilidade faz com quem ocupa posições de poder. Em cinco estudos, Feenstra e colegas encontraram menor disposição para compartilhar poder quando a posição do líder parecia instável, com a desconfiança em relação aos subordinados ajudando a explicar o resultado. Isso oferece uma explicação possível para situações em que uma pessoa competente passa a ser tratada como ameaça por quem antes lhe dava espaço.
Para quem teme perder o emprego, a mudança pode aparecer na disposição de falar. Um estudo de diário com 97 trabalhadores, durante cinco semanas encontrou uma relação entre maior insegurança, menor satisfação de necessidades e menos manifestação de ideias ou preocupações, além de mais silêncio. É um recorte limitado, não uma descrição de toda empresa. Mas ajuda a levar a sério o custo de pedir franqueza a alguém que receia sofrer as consequências dela.
Se uma pessoa depende daquele salário e não tem alternativa imediata, pensar duas vezes antes de discordar pode ser uma decisão compreensível. Julgar esse silêncio de fora costuma ser mais fácil do que estimar seu custo para quem precisa escolher. Ao mesmo tempo, o problema que ela deixou de apontar continua lá e pode crescer. A organização perde informação justamente quando mais precisaria ouvi-la.
Por isso me parece insuficiente explicar o jogo político apenas pela personalidade de um chefe ou pela ambição de um funcionário. Há condições que tornam a autoproteção bastante razoável para cada pessoa, embora o resultado seja ruim para o conjunto. Um gestor retém uma decisão porque teme perder espaço; a equipe deixa de apresentar dúvidas porque percebe que elas são mal recebidas. Depois fica difícil descobrir por que ninguém avisou a tempo.
Aprender os movimentos
Quando falo em aprender a dança, penso também na capacidade de fazer uma contribuição chegar a quem pode dar continuidade a ela. Um trabalho que atravessa várias áreas exige que alguém explique o problema de modo compreensível para pessoas com outras prioridades. Conseguir essa cooperação faz parte da entrega. Não há muita utilidade em uma solução tecnicamente boa que ninguém consegue adotar.
Também é preciso escolher como discordar. Levar uma preocupação a uma reunião pode funcionar melhor depois de conferir os dados ou conversar com a área afetada. Em estudos de campo e num experimento pré-registrado, Parke e colegas encontraram avaliações mais favoráveis da fala de funcionários quando ela vinha acompanhada do que chamam de silêncio estratégico: adiar manifestações inoportunas, considerando o preparo da questão e a receptividade de quem vai ouvi-la. O benefício observado envolvia a combinação entre esperar e efetivamente falar.
Essa última parte importa. É possível passar tanto tempo procurando a ocasião adequada que a conversa nunca acontece. Também é possível ajustar uma mensagem até retirar dela o problema que justificava a conversa. A pesquisa não resolve essa escolha por quem está na sala, mas ajuda a distinguir uma espera que prepara a discussão de uma omissão que a impede.
Manter uma cadeira ou conquistar outra envolve aprender esse tipo de julgamento. É entender quem precisa participar de uma decisão, tornar a própria contribuição visível e reconhecer quando uma mudança abre espaço para fazer um trabalho melhor. Uma transferência para outra área pode ser mais interessante do que uma promoção que aumenta a responsabilidade sem dar meios de exercê-la. Para avaliar isso, o título do cargo diz pouco.
Há, porém, movimentos cujo principal resultado é tornar os outros dependentes de quem os faz. Pense em alguém que retém informação para ser sempre necessário, ou que deixa um processo difícil de entender para que ninguém consiga assumi-lo. Essa pessoa pode até proteger sua posição por algum tempo, mas o trabalho fica mais frágil. É uma diferença concreta que me interessa mais do que separar profissionais entre os que “jogam” e os que se consideram acima da política.
O que fica preso ao cargo
A frase do Davi ajuda a lembrar que uma posição não resume a capacidade de quem a ocupa. Mas essa separação pode ficar difícil quando a vida começa a depender demais do cargo. Além do salário, há as pessoas que procuram sua opinião, os convites que chegam e a familiaridade de saber onde você é útil. Deixar uma função pode mexer com tudo isso, mesmo que a mudança faça sentido profissionalmente.
Nessas condições, defender a cadeira pode parecer a única escolha disponível. O cuidado é perceber quando a defesa passa a consumir o próprio trabalho. Se a pessoa já evita formar um sucessor, precisa controlar todas as conversas ou só aceita ideias que reforcem sua importância, permanecer começou a exigir um esforço que prejudica o que ela deveria fazer ali.
Não acho que seja simples marcar o instante dessa passagem. Quem está dentro também tem justificativas, algumas boas. Adiar uma mudança pode proteger uma equipe; pode ainda proteger quem não quer perder o comando. A diferença precisa ser examinada no que acontece depois: alguém ganhou condições de trabalhar melhor ou continuou dependendo da mesma autorização para tudo?
Talvez seja por aí que valha continuar a conversa sobre as pessoas certas nas cadeiras certas. Além de perguntar quem serve para uma função, observar o que passa a acontecer ao redor de quem a ocupa. Inclusive na preparação da próxima pessoa que poderia sentar ali.